Crise financière de 2008: «L’hubris s’est mué en némésis» – Lucy O’Carroll

Il y a dix ans, la faillite de Lehman Brothers marquait l’apogée de la crise financière. A cette époque, j’étais économiste dans l’une des plus grandes institutions financières du Royaume-Uni. A ce poste, j’ai pu me familiariser avec les biais psychologiques à l’œuvre tant au sein même de cette institution que dans les entreprises qu’elle finançait.

Nombre de ces entreprises étaient relativement jeunes et dotées d’un fort esprit entrepreneurial. A mesure que la crise du crédit se propageait et aggravait leurs difficultés, les équipes de direction parvenaient toujours à trouver des arguments pour justifier leur optimisme. Ce comportement est logique, car ils se doivent de démontrer une certaine appétence pour le risque. Et certes, beaucoup de ces entreprises ont survécu grâce au succès de leurs produits et de leurs services, et à un endettement pas trop excessif. D’autres ont néanmoins fait faillite et leur optimisme a fini par se muer en hubris, c’est-à-dire une confiance en soi démesurée qui provoque la colère des dieux dans la tragédie grecque.

Mais la démesure des grandes institutions financières est allée bien au-delà de celle de nos clients les plus audacieux. Même si peu de personnes peuvent prétendre avoir anticipé la crise financière, nous étions nombreux à ressentir un certain malaise face aux excès qui ont marqué les mois qui ont précédé l’éclatement de la crise.

Dîners extravagants

L’outrance des soirées caritatives organisées par les entreprises en était un signe avant-coureur évident. Ces enchères destinées à de bonnes causes étaient organisées dans des lieux exubérants après des dîners extravagants, dont le financement aurait pu être utilisé à bien meilleur escient par les organisations caritatives concernées. Les cadres dirigeants et leurs épouses n’hésitaient pas à verser des sommes folles pour se payer des « expériences », des œuvres d’art et – ce qui est difficilement oubliable – la petite culotte d’une pop star portant son autographe…

En 2006, le séminaire de management auquel étaient conviés les cadres de ma société, organisé dans une capitale européenne, avait symbolisé toute cette extravagance. Les participants, qui venaient parfois de l’autre bout du monde, étaient si nombreux que la ville en avait été paralysée. Un an après, alors que les financements bancaires à court terme s’asséchaient, l’atmosphère avait radicalement changé. Le séminaire de 2007 avait été organisé à Londres. Parmi les thématiques abordées, on trouvait « le travail en équipe dans des contextes changeants » et « trouver une sortie par le haut ». La direction était convaincue que nous finirions par sortir par le haut. Mais l’histoire a montré que ce ne fut pas le cas.

Cette période fut également marquée par la concurrence acharnée entre les institutions financières écossaises. Il s’agissait d’entreprises affichant des ambitions mondiales. Pourtant, leurs dirigeants étaient obsédés par la santé de leurs concurrents nationaux, simplement parce qu’ils jouaient dans les mêmes clubs de golf et que leurs enfants fréquentaient les mêmes écoles. La situation était identique en Irlande.

On assistait donc à une concentration géographique extrême de comportements risqués et ultracompétitifs de la part de personnes qui voulaient à tout prix imiter le comportement de leurs concurrents. Une forme d’addiction s’est installée et a même été amplifiée par la couverture dithyrambique des transactions les plus audacieuses par les médias. Et lorsque les choses ont mal tourné, ces personnes avides de risque sont devenues paranoïaques et méfiantes.

L’optimisme, une mascarade

A mesure que la crise s’aggravait, les institutions financières comme celle dans laquelle je travaillais ont été mises sous pression par les marchés et les médias. Les cours de Bourse étant devenus la référence quotidienne de tout un chacun. La loyauté envers l’entreprise était clairement devenue un moyen psychologique de supporter la pression. Mes collègues blâmaient constamment les ventes à découvert, pratique qui consiste à essayer de gagner de l’argent en misant sur la baisse des cours de Bourse. Les vendeurs à découvert peuvent biaiser, mais ils peuvent être le symptôme de problèmes bien plus profonds.

Toutefois, plutôt que de s’inquiéter de l’avenir de leur emploi, la plupart de mes collègues se contentaient de critiquer les vendeurs à découvert. Confondant les symptômes et les causes, notre équipe de direction préférait mettre en avant son problème de liquidité (c’est-à-dire l’accès aux financements à court terme) plutôt que la crise de solvabilité sous-jacente. Il a été décidé de bloquer l’accès aux blogs des commentateurs financiers les plus suivis sur le site Internet de l’entreprise. Pourtant, ils restaient consultables sur nos smartphones, et même la direction y faisait référence dans ses rapports d’activité. L’optimisme ambiant était devenu une mascarade.

Deux jours après la faillite de Lehman Brothers, nous savions que notre temps était compté. Le cours de Bourse de la société s’est effondré. Cette semaine-là, j’avais commandé un manteau d’hiver sur Internet. Entre la commande et le paiement, le cours de Bourse avait fondu de 10 %. Le dernier matin, je suis allée au bureau pour enregistrer mes notes de frais. J’avais pris l’habitude de le faire plus fréquemment depuis le début de la crise, tout comme je vérifiais que mon salaire était bien versé sur mon compte. Mais après les trente minutes nécessaires pour me rendre au bureau, le cours de Bourse de l’entreprise était suspendu. Et tout était terminé.

Comme dans la tragédie grecque, l’hubris s’est mué en némésis et une institution financière vieille de plusieurs siècles s’est effondrée après seulement quelques années d’excès en tout genre. Alors que le souvenir de la panique financière de 2008 commence à se dissiper, nous devrions garder à l’esprit que nous sommes toujours aussi vulnérables aux biais qui peuvent oblitérer notre jugement en période de crise.

LE MONDE | 15.09.2018